管理培训课程有哪些分类(质量管理培训课程有哪些)

本文导读商场如战场,其实每一天我们每个人都在打仗。老板负责把控战略方向,各部门负责人把控战术;基层管理者要确保每一天的战斗如何能赢;每位员工则需确保自己的部分不掉链子……《狙击手》就深刻而生动的告诉我们,怎样才能把一场仗打好、打赢。管理者核心使命就是“打胜仗”,拿到成果,实现组织的目标。

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本文导读

商场如战场,其实每一天我们每个人都在打仗。老板负责把控战略方向,各部门负责人把控战术;基层管理者要确保每一天的战斗如何能赢;每位员工则需确保自己的部分不掉链子……

《狙击手》就深刻而生动的告诉我们,怎样才能把一场仗打好、打赢。

  • 管理者核心使命就是“打胜仗”,拿到成果,实现组织的目标。
  • 危机是对团队成色最好的检验
  • 庙算”多者胜,但庙算≠妙算
  • 领导力是团队的放大器
  • 胜则举杯相庆,败则拼死相救
  • 往事皆为,来者之思

标签化是人认知事物的本能模式,相比起鸿蒙时期的指指点点,固然带来很多便利,但本质却是认知升级的大敌。如果把时间维度拉长,反而有另外一个好处,那就是透过“情怀”“热血”等诸如此类的标签,去更冷静的分析事物背后的原理与智慧。

今天的文章来源于《培训》杂志融媒体特约作者徐一建老师,他将从电影《狙击手》出发,给我们分析电影背后的团队管理。

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电影《狙击手》上映已经3个月了,我一直在犹豫要不要写这篇文章,毕竟对于追求速度的现代人来说,这已经不算是热点。但是当我们在经历过热血沸腾后,再回头看看这部电影,会有很多不一样的收获。

历史长河滚滚而来,无数的故事却不断重演,变的是人事物,不变的是基本场景。《狙击手》这部电影,讲述了面临极端困境,团队克服万难达成组织目标,并实现重生的故事,如同很多优秀的团队一样,其中有很多团队管理的原理值得我们深思。

开始前,简单介绍下故事背景:

抗美援朝战争后期,志愿军和联合国军展开了低强度、高频次的狙击战,五班班长刘文武枪法过人,成为敌军的心腹大患。为了狙击五班,敌军调配精英小队,在约翰中尉带领下,以侦查员亮亮为诱饵,步下重重陷阱,刘文武带领的五班,在开局极端不利的情况下,见招拆招,巧妙组织反击,付出巨大伤亡,最终完成任务。

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下面通过一个简单的表格,对开战前双方团队基本情况做一下对比分析:

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明面上看,我军的优势很少,并且一开始我军就有三名战士遇伏牺牲……

那么,我们是怎么在如此艰险的情况下完成任务?

其中又有哪些地方值得管理者学习?

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打胜仗是管理者的唯一使命

战争实践是企业治理智慧的重要源泉。

二战期间有名的“蓝血十杰”,开创性的将数字化管理模式用于战争,战后更是加盟福特汽车,开创了全球现代企业科学管理实践的先河。

畅销书《赋能》的作者是美军驻伊拉克特种部队司令官,《授权:如何激发全员领导力》来自美国第七舰队潜艇指挥官,《五轮书》《孙子兵法》《战争论》等军事著作更是很多管理者的案头书。

国内很多的知名企业家,都有着军旅经历,如任正非王健林等。

从另一个角度来说,企业经营的成果也是对军事力量的重要支撑。二战的胜利是政治、军事的胜利,也是经济的胜利。谁又能忽视,泰勒科学管理实践对于生产力提升的巨大作用呢?

团队管理固然不会像战场厮杀那样惨烈,一旦失败要付出生命代价。但不管是行军打仗,还是企业经营,只有场景的区别,却未曾脱离竞争的本质。管理者核心使命就是“打胜仗”,拿到成果,实现组织的目标。

在《狙击手》电影中,对于最终胜利的定义,两个团队认知是不同的——

  • 五班目标是千方百计的把被伏击的侦查员亮亮带回来,任务面前只有分工不同,没有特权之分,五班成员纷纷倒在救援的路上。在需要的时候,班长刘文武也绑上炸药冲锋。
  • 美军小队的目标则是活捉而非击毙班长刘文武,以打击我方士气。

这就给任务达成增加了很多变数。而最关键的是,哪怕占尽了优势,约翰也没能把必胜的信念注入团队,所以这支团队是没有灵魂的,他们用沉默向约翰说着一句话,“This is your War”。

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打胜仗,不是简单的胜者为王,败者为寇,既要追结果,也要关注过程,并不是说为了成果就要不择手段,相比起我军的克制,约翰团队则缺乏必要的底线,甚至会对孩子出手。当暴力机器丧失原则,就像剑没有鞘,锋利而危险。

兵无诈不立,无道则不久。作为管理者,一定要警惕那些“不可为”的部分。

“不可为”有的来自于能力不足,需要赋能;有的来自于意念不坚,需要激发;有的则属于不能突破的底线,底线这个东西,今天改改,明天退退,就离崩塌不远了。坚持打胜仗,也是对团队成员最大的激励,而不是来自领导者的个人魅力,事实证明,团队要走向成熟,后者反而是危险的。

为苦劳鼓掌,为功劳付薪,无论过程多么努力,多么感人,当我们拿不到成果,打不了胜仗,那也无济于事。作为被管理者,对于功劳和苦劳一定要有清晰的认知,功劳才是立足之本。如果我们的上司一直在强调我们的苦劳,那么我们应该警惕,很有可能,他实在找不到继续掏钱的理由了。

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危机是对团队成色最好的检验

所有人心往一处使,打胜仗才能变成一种团队信仰与气质,而这种信仰,往往由管理者塑造并发扬,而在危机时刻得到检验。

顺风顺水的仗好打,这是个基本常识,但很多团队管理问题,往往就掩盖在了顺风顺水中,一旦遇到逆境,就成了全体成员的大考。

电影中面对逆境时,两支团队尤其是管理者表现出了不同的特点。

首先是五班,刚进入战场就减员三人,对军事有一定了解的朋友可能知道,当战斗减员超过30%,团队就面临崩溃的危险,而五班战斗到了最后一人,当然在面临空前强大、准备充分的敌人,五班战士也会沮丧,但很快就恢复了过来。

而反观美军小队,在被刘文武班长抓住战机,利用“引蛇出洞"“声东击西”“赶鸭子上架”等战术击毙时,团队士气迅速下降,对于这次能否达成目标失去信心,甚至引申到对于这场“错误的时间,错误的地点,错误的对手”的战争的质疑。

在其中,团队管理者需要保持冷静,帮助团队成员走出沮丧、迷茫甚至绝望,与其他人不同的是,管理者是唯一不可以抱怨,不可以把负面情绪肆意宣泄的人。

就像克劳塞维茨在其名著《战争论》中所说,真正的领导者,是在茫茫黑暗中,发现并找到微光,带领大家不断前行的人。虽然刘文武不苟言笑,但始终坚持着,用自己的方式鼓舞团队成员,不要放弃,为唤醒濒临昏迷的亮亮,刘文武带领大家一起唱“雄赳赳,气昂昂,跨过鸭绿江”的时候,那一幕相信感动了无数的观众。

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而局势陷入僵持甚至劣势时,约翰希望用自己的威望和权力使团队成员屈服,在团队成员被击毙的时候,一句轻飘飘的“这不可避免,活还得接着干”,让团队成员越来越没有安全感。当长官和战友都无法依靠时,就难怪敌军惊慌失措,不停地嘟嚷,“天啊”“上帝”……

上帝远在天边,兄弟近在眼前。

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“庙算”多者胜,但庙算≠妙算

战争是一门极残酷且精细的学问,金戈铁马冰河,枪炮交响如歌,那只是文学描述。真正的战场上,双方都会千方百计地增加自己的胜率,而削弱对方的优势。

《孙子兵法》第一篇就是“计篇”,这个“计”不是错别字,而是“计算”,或者说叫“庙算”,围绕“五事七计”,多算胜少算。所以一场战争的绝大部分时间,是枯燥而无聊的,但是往往是这些背后看不到的时间,才是决定战争胜负的关键。

企业管理不也是如此吗?同样需要精密、谨慎的计算,尤其是现金流、人才梯队、产品生命周期等,无一不影响着组织的生死存亡。正如彼得德鲁克所说,真正卓越的企业,往往是波澜不惊、乏味和枯燥的。企业的经营,不是靠一个神一般的理论,一个惊鸿一瞥的技术,就可以突飞猛进、立地成佛的,而是在关注自身定位,和细节管理中一步一个脚印走出来的。

所以,我们要特别摆脱一个误区,那就是对“妙算“的依赖,认为竞争靠的是奇招、妙招,一使出来,对方就会大意失荆州。固然奇谋妙计能够帮助我们取得一时之优势,但却不可持久,就像孙子说的“兵闻拙速,未闻巧久也"。组织的成功,既需要正确方向,确保能看到机会,甚至提前识别潜在的机会,但当机会来临时,能否抓住,则需要扎实的基本功作为支撑。

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从《阻击手》电影中,我们通过简单的对比,就能发现对方真的做足了准备,各方面举措,都有基于对我们情况的分析,甚至我方如何反应,也有对应的预案。可以说,把“知彼”做到了极致,但是为什么还会输?是不是之前说的基本功就不重要了呢?

当然不是的,战争的基本原则是“先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。”什么意思?我们能做的是做好准备,用硬实力确保自己立于不败之地,四两拨千斤背后,一定是自己有足够的重量。可胜在敌,就是千方百计的把握战场优势,调动敌人,抓住对方的犯错点,颠覆战局。

其实,有的因素可以量化,比如多少把枪、多少个人、多少设备,但是战争不是简单的数字游戏,双方列出来比较一下,劣势的一方就会举手投降,我们强调竞争永远是优势的争夺,而优势并不代表绝对的胜利,只能通过努力无限增加胜率。

而真正恰恰是那些无法量化的部分,可能会成为影响胜负的关键,比如信仰、意志力量、士气……当战争拼到最后,一定是意志层面的力量,这种力量来源于内心的信仰,非如此不足以解释,我们如何从积贫积弱,到现在的世界大国,我们如何以弱胜强,取得近现代一场场胜利。电影中没有刻画出来的重要角色,那就是我军完善的政委机制,在基层管理中的重要作用。

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领导力是团队的放大器

团队的胜利往往也是领导力的胜利,《孙子兵法》有云,善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。这句话在告诉我们,一个优秀的领导者,善于营造有利态势,而不是责备下属,所以他能从全局态势出发,选择任用合适的人才。

在电影中,班长刘文武生动诠释了这句话。下面我们就通过电影的种种细节,我们围绕“择人"“任势”两个方面去分析。

择人:选拔先于培育,用人先看长处

相比起花大力气去培育不合适的人,不如一开始就选择合适的人,这其实对那些不合适的人来说,反而是另外一种关爱,因为不合理的分工,不管对团队还是个人,既是一种折磨,更是一种浪费。

很难想象,如果刘文武带着一群普通战士去执行狙击任务,那伤亡一定会更加惨重。从电影细节可以看出,五班都是挑选出的,有丰富作战经验,击毙过几十个敌人的精英战士,也只有这样的战士,才能坚持到最后任务完成。

要“择人”,先“知人”。在这方面刘文武班长比起约翰来要更加突出,刘文武能够非常快的根据战场形势,去做出判断,并让团队成员出现在合适的地方。而约翰自持有先进的通讯设备,面对战场情况变化,问了一句“谁在北边”,这表明,他并不了解自己的团队成员分布情况,更没有根据团队成员情况安排最合适的狙击位置。

每个人都有自己的优缺点,但用人要先看他的长处。团队成员大永,爱哭鼻子,感情细腻,换言之,心理素质上没有那么稳定,但是并不妨碍他成为顶尖的狙击手。刘文武清楚的知道,大永的长处就是能够眼神快速捕捉到目标,只要他能够快速出手,那么将成为团队反败为胜的王牌,所以大永被安非在了最后的潜伏位置,不能随便暴露。

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任势:调动敌人,把握节奏

战场形势瞬息万变,但核心原则就是通过对战场节奏的把握,取得对我方有利的态势。当然,这部电影最可贵的是非常真实,对手并不是没有脑子的工具人,相反,计划严密,甚至连语言不通的问题都提前识别,准备了喇叭和让团队成员练习中文,也能迅速的把握战机。在被五班出其不意击毙三人后,约翰敏锐的发现我军战士躲避路线上有一颗未引爆的炮弹,一枪之下,战境中的两名战士全被炸死,还有利用误入战场的朝鲜小孩,进一步牵制我军……

这样的对手,非常强大,战胜起来格外的艰难,也只有这样的对手,才能衬托出这次成果的不易。班长刘文武,在遇伏之后,在不同阶段表现出的不同管理方式,也体现了情景领导的四种不同风格:

  • 指令式领导

即简短且有效的指令,如“躲开”“卧倒”“绕石头躲”等,在危机时刻,没有那么多时间去循循善诱,这些指令帮助训练有素的战士们,快速的躲过了敌军的首轮攻击,减少了伤亡。

  • 教练型领导

跟团队成员解释内容和方法,指导他们完成任务,比如“引蛇出洞”“声东击西”等战术实施,还在过程中及时为大家分析对手意图。

  • 支持型领导

与大永一起用“赶鸭子上架”战术,并鼓励他,“你小子眼睛快,只要手不慢,你比我霸道"。

  • 授权型领导

在敌军提出刘文武换侦察兵亮亮后,刘文武知道退无可退,不能及时给与团队支持和指导,所以他把能力最强的大永留了下来,也把后续的自主权交了出去。

情境领导理论提出者保罗赫塞在参与一档节目时,主持人问他,“你觉得自己的领导力怎么样?”保罗赫塞不失幽默的回答:“我的领导力需要从我的下属身上检验”,领导者不在的时候,才是检验一个团队领导力的最佳时机。我们很欣喜的看到,在刘文武牺牲之后,大永勇敢的挑起了大旗,完成了最终的任务,五班也得以重建。

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胜则举杯相庆,败则拼死相救

Sniper is not spider man,but we are.

狙击手不是无所不能的超级英雄,但因为团队,我们无所不能。

看起来这部电影只是两个团队的小规模碰撞,背后是两个大组织的交锋。当个人英雄主义升华为集体英雄主义,团队就有了源源不断产生英雄的土壤,这是一种团队文化。

胜则举杯相庆,败则拼死相救,体现为一种大局观,不会只考虑自身情况,不管胜败,都不是仅仅是自己的。如果这个组织失败了,个人的成功毫无意义,如果这个组织成功了,个人的牺牲就值得。

面对个人荣誉——

电影中两支团队对待名誉营的态度是截然相反的,刘文武低调务实,不接受记者采访,更关心如何去完成任务,而约输则连胜利之后的文章标题都想好了,始终在惦记着自己能够上报纸,获得勋章,当自我越大,则格局越小,思考事情就容易迷失判断。

当阵地前刘文武提出让队友抬回亮亮,自己再走过去时,约翰和队友们都被马上能活捉刘文武的诱惑冲昏了头脑,连基本的风险识别和环境观察都忘记,结果就是刘文武拉响手雷,引爆了敌军阵地。

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面对团队协作——

张译扮演的连长,在后方起到了支持保障作用,而美军的后援威廉上尉,则担心约翰抢走功劳,所以哪怕得知亮亮身上可能有重要的情报,也没有及时告知约翰,而是干预约翰的管理,直接出手打乱节奏,后来威廉上尉被大永击毙后,约翰想的仍然是如何独吞这份功劳,结果就是被五班最后一个战士大永一举翻盘。

团队协作的五大障碍》一书中,列举了团队协作的五大障碍,分别是缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。

从这个角度来看,约翰团队的失败并非偶然:

无视结果,表现为没有共同的团队目标,虽然计划严密,但是大家却对这个计划和目标心存疑虑,而约翰也没有及时澄清。当团队没有共同的目标时,成员就不愿意主动承担责任,出现问题时,所有人都不愿提出来,以避免遭到约翰的批评,或引发团队的冲突。当大家从减少承担责任角度思考问题时,就不会全心全力地围绕目标投入。

究其根本,还是在于约翰团队之间缺乏信任,这是团队协作的基础。当我们不愿意敞开心胸,承认自己的缺点和问题,信任是很难建立起来的,在其中领导者起着非常重要的带头、示范作用。

团队协作的最高境界,就是“无我”,自我越少,格局越大,成就越大。

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往事皆为,来者之思

畅销书《赋能》开篇曾经介绍过深陷伊拉克战争的美军,所遇到的最大困惑就是,为什么基地组织的头脑已经被干掉,但是基地组织却一直没有消亡(拜登宣布2021年完成驻伊美军撤离)。

这本书告诉我们,面对错综复杂的新形态,英雄式领袖已经成为过去,新型团队领导者,应该是组织环境的营造者,赋能于人,打造应对不确定性的敏捷团队。

所以,抱着炸药包冲锋的刘文武可能会越来越少,能培养、赋能更多优秀狙击手的五班班长会越来越多……

所以,通过预测和控制、命令去带团队的约翰越来越少,而打破“部门墙”,一线和后台充分协同的美军变革已经开启。

对于约翰来说,他死之前或许是抱着遗憾的,他想不明白为什么,这么周密的计划,这么精锐的团队,为什么还会失败。其实从一开始制定目标的时候,约翰的失败就已经注定,就如同骄狂的联合国军,一开始也没把志愿军当回事。


他总认为,干掉一个团队的领头人,便能让这支团队崩溃,打击一个国家的英雄,便能让这个国家蒙羞,殊不知、经历了百年战火、经历了信仰重塑,中国,中国军人已经不会给任何国度的军人,在自己的国土边界甚至国土上,建立荣誉和功勋的机会。

管理培训课程有哪些分类(质量管理培训课程有哪些)

以史为鉴,能知得失,往者不谏,来者之思。一部电影,我们没法从其中概括出团队管理、领导力的全貌,但管中窥豹,亦足以深思。

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