本文来自微信微信官方账号:盖亚学院(ID:thinkwithgiaa)，作者孟庆丰，原题:《HR领域奇妙的“1-2-7”现象。你知道多少？”，头图来自:视觉中国人们谈论的人力资源管理领域有一个奇妙的数字阵列。这是由1-2-7三个数字组成的独特的比例现象，有人称之为“定律”。其中，“人”的划分形成的比例往往是2:7:1；“物”的划分形成的比例往往是7:2:1。显然，无论是2:7:1还是7:2:1，
本文来自微信微信官方账号:盖亚学院(ID:thinkwithgiaa)，作者孟庆丰，原题:《HR领域奇妙的“1-2-7”现象。你知道多少？”，头图来自:视觉中国
人们谈论的人力资源管理领域有一个奇妙的数字阵列。这是由1-2-7三个数字组成的独特的比例现象，有人称之为“定律”。
其中，“人”的划分形成的比例往往是2:7:1；“物”的划分形成的比例往往是7:2:1。
显然，无论是2:7:1还是7:2:1，分配原则背后都有看不见的力量。我们经常把它与80/20法则和正态分布密切相关。对大家影响比较深刻的是“GE活力曲线”(又称“末位淘汰法则”、“10%淘汰率法则”)。
通用电气公司前任首席执行官杰克·韦尔奇将员工划分为“明星员工”，占全体员工的20%左右，对这些员工采取“加薪、增心、增信”的正向激励；“动态员工”，约占70%，要求他们上进，上进，再上进；剩下的10%是“落后员工”，意思是裁员、裁员、再裁员。GE就是把每年评价最差的10%员工辞退，让企业获得了巨大的活力，带来了巨大的业务增长。
“2.7.1”就这样进入了我们的视野，深入到了HR管理的很多场景。
首先，关于人的“2:7:1”:关键的少数
企业里的人有自己的三六九等，是指基于个人能力和责任给企业带来的价值贡献。参照活力曲线对A、B和C员工的分类通常定义如下:
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A类:是高绩效、高认可度的明星员工。他们热情、负责、开明、有远见。他们不仅充满活力，而且有能力带动身边的人提高企业的生产效率。a级员工必须在团队的前20%。
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B类:团队的中层成员，表现、能力、价值认同都不突出，基本能胜任工作，这类人占团队的70%。
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C类:团队中绩效低、认可度低的员工，会占到团队的10%。作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。
“2.7.1”源于绩效管理领域的考核结果分发场景，也广泛应用于绩效管理领域。
自从GE提出“2:7:1”活力分布曲线以来，国内很多企业都在模仿甚至直接复制其绩效考核结果的比例结构。以阿里为代表的复制器今天还在用。其他公司也在这个比例的基础上进行了精细化的延伸和场变。
在绩效访谈的沟通场景中，有人对被访谈者做出了这样的“2:7:1”的策略回应和差异化对待。
对于前20%的人，要下大力气去沟通，尤其要注意双方非正式沟通的频率。对于这部分人，我们应该鼓励和培养他们，帮助他们进一步提高业绩，然后提拔他们，培养他们成为接班人。所以管理者80%的时间和精力都要给这些优秀的学生。
对于中间部分70%的人，采用正式沟通仪式设计来解决。解决与这个群体沟通时间的办法是加强正式沟通仪式的设计，充分利用20%的时间。大群体的正式沟通一定要做得妥当，比如开会，誓师大会，甚至内部报刊。
对于最后10%的人，要么降职，要么直接淘汰。一定要在这里少花时间，做好筛选淘汰工作。因为绩效低、认可度低的人会进入这个岗位，他们不适合团队的发展。
相比之下，公司对培训师的选择和资源配置是完全一样的。
优先考虑并重点培养和使用团队中20%的A类员工；限制70%的B类使用培训资源；10%的C类落后者被抛弃。
此外，在岗位匹配中，还有岗位价值对应人才层次所形成的组织职位(角色)，以此来判断岗位的“含金量”。
其中，约20%的关键岗位匹配公司内的核心人才(优秀人才几乎占20%)，要求人才至少能胜任工作，岗位薪酬更具竞争力。中间70%左右的岗位对应公司大部分员工；边际仓位占10%左右。中端和边缘岗位要求通常是员工基本胜任，岗位薪酬竞争力一般。
我们是薪酬体系设计在工作中，尤其是在横向战略设置上，往往呈现出鲜明的“2:7:1”特征。如实施领先薪酬战略一般员工占所有团队成员的20%。后续薪酬策略能占到70%左右，而滞后薪酬战略10%左右。尤其是那些利润水平一般的企业，后续薪酬策略可以定在10%左右，滞后薪酬策略可以定在70%左右。
招聘中也存在“2:7:1”的现象。根据招聘工作的实践总结，你招聘的10个人中，有2个左右是能胜任该岗位并能稳定工作的；基本能胜任的有7个人左右，公司只能凑合。同时，这类人摇摆不定，喜欢跳槽；至少有一个人被忽略了，成了钓鱼的典范。
此外，据统计，离职的“毕业生”中，约有20%仍能与旧雇主互动；约70%的“校友”会在一拍之后形同陌路；几乎10%的“优化”者会和前雇主分手，甚至反目成仇。
二、关于事物的“7:2:1”:关键多数
在人力资源管理场景中，事物的“7:2:1”分配比例至少体现在两个方面。
第一个领域大家都很熟悉。" 7-2-1模型"，广泛应用于人才培养或干部培训场景。有人称之为3E模式，被世界知名企业广泛采用，并被实践所验证。
第一个e是暴露动手实践。(主要经验)。70%的能力来自工作实践，企业分配员工特定角色进行真枪实弹的实践。重在“实践”，靠自己动手实践。
第二个e是经验交流经验(人际关系)。20%的能力是通过经验交流(即与同事和上级的交流)获得的。通过别人的反馈来学习，或者模仿别人，或者跟随别人，对个人成长非常重要。强调的是“开明人士”，也有人给予辅导反馈。
第三个e是教育学习理论。(思维训练)。10%的能力来自课堂训练。课堂教学和阅读是最常用的掌握知识和技能的方式，重在“理论升华”，提高思维、视野和格局。
第二个领域是从营销战略领域迁移过来的。3N模型(现在-下一个-新的).
它强调业务发展的权重和先后顺序，可以用来区分HR业务工作的轻重缓急，合理分配成比例的时间、精力和资源。这些年来，HR管理职能就是一个大筐，什么都装在里面，东西很多，HR自己也经常迷失方向。有限的人力资源管理权力和资源被无序的工作任务分散了。
现在:HR工作中的主业(当前主要任务)占70%。基于战略落地和组织能力提升的基础工作，如人才招聘与配置、绩效管理闭环推进、薪酬激励及时兑现、员工能力提升等，目前并不是一个时髦的工具或话题。
接下来:下一个在HR工作中具有成长性和全局性的关键业务(推动组织变革的挑战性或关键任务)占20%。结合企业的战略导向和目标定向·人力资源部定位布局如后备干部培养、人才开发、岗位资格标准制度设计、组织文化建设等。在这里，我要确定相关任务是公司真正需要的，而不是随意的行动(成功与否无所谓)。
新:HR工作中的新兴业务(未来三年与战略发展密切相关的潜在任务)，占比10%。如果说“现在”和“下一个”分别是“吃在碗里”和“看着锅里”，那么这个新就是“想在田里”。结合公司未来三年或更长时间的发展战略，从人力资源管理或组织发展的角度，提前预设或适应，避免未来完全“填鸭式”的佛脚，仓促应对的结果往往是贻误时机。
注意到很多HR公司都在抢着上架“人力效率提升”，认为可以产生部门“绩效”。不知道自己企业的基本人员配备都还没做好，更别说自己企业的中小规模了。这不是典型的“抓了芝麻丢了西瓜”吗？
三，4P人力资源框架和“1-2-7”阵列
2018年，我在《人力资源》中提出了4P的框架概念，旨在探索人力资源管理战略组合的几个基本要素，探索人力资源管理的战术内容，设计和实施人力资源管理的具体措施。
什么是4P人力资源部？
所谓人力资源4P是指四个要素:人、薪酬、职位和权力。
人力资源4P本质上并不是一种理论，而是制定人力资源管理决策、分析内部人力资源状况和制定人力资源竞争战略的通用框架。
结合这个4P框架，我们来看看HR领域的“1-2-7”阵列现象。
“2:7:1”的人的分布比例是组织中人力/人的等级分类的必然反映，因为群体中人的各方面都存在差异，各方面的分布整体上是不平衡的。
这样一来，组织中的员工必然分为优等和劣等，相应的差异也体现在薪酬和职位上，同样是“2:7:1”的分配。
葛口中的“明星员工”，华为口中的“奋斗者”，网飞口中的“成年人”，都在“2:7:1”的阵列中重视并凸显“20%”这个群体。很明显，他们都极其聪明，都得到了相应的回报。而绩效考核结果在企业中“强制分配”的操作，只有通过这种“2:7:1”阵列的有形外化和不断强化，才为我们所知。
有句话叫“345”人类效率提升了，你一定很熟悉。意思是“三个人，把钱给四个人，干五个人的活”。仔细研究，勉强符合“345”人效的，是“2:7:1”阵列中的“20%”优秀员工。对于其他“70%”和“10%”群体来说，这是理所当然的，根本不可能做到，具有极大的误导性、迷惑性和欺骗性。
事物“7:2:1”的分配比例，是组织中鼓励/授权“善于事物”、按“轻重缓急”处理事务的自然体现。因为人只有与外界环境和场景中的具体任务有很强的联系，加强互动，注入能量，才能迎接挑战，克服困难，解决问题。
HR工作看起来很简单。如果做不到，往往会事倍功半。
总的来说，人力资源管理中的“1-2-7”阵列现象给我的启发是什么？
至少，企业要正确使用有限的资源。对人来说，“好钢要用在刀刃上”，关注关键少数，发挥关键多数。不要随意撒胡椒面或雨露，用力均匀，否则浪费资源，成本失控。
最后，在你看来，还有哪些人力资源场景符合“1-2-7”的模式？
本文来自微信微信官方账号:盖亚学院(ID:thinkwithgiaa)，作者孟庆丰。
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