培养一个新员工成长非常有用的方法

培养一个新员工成长非常有用的方法

培养一个新员工成长非常有用的方法是不断地指导它,还是不断地问他,哪个最有效?问就永远最有效吗?在

过去有一个x理论,管理学的维特说什么呢?说人性是恶的,人是懒惰的,人是容易偷懒狡猾的。所以x里论衍

 

生出来的一个管理模型叫做指令性,指定性管理者。有一句名言说员工从来都不做你要求他做的事,员工只做

你检查的事,在很多场合是管用的,很多地方你觉那当然,你没有检查谁去查?后来慢慢地随着知识经济的发展,

 

出现了很多

 

知识型的员工,这时候出现了一个外理论,外理论说什么呢?说员工是善良的,人性是有进步的一面。所以有时

候员工自己愿意做事,比你要求他做事会做得更好。如果他内心焕发的动力想把一个事做好的时候,你不用管他,

 

他做得会更好,同意吗?也同意,对吧?哪个队?x理论对还是外理论对?所以孔夫子说因材试教就是这个道理。

我们把培养他人成长的方法放在这儿,这个x理论我们叫做指令,这个是外理论,我们叫做支持,所以这样一来你

 

会形成又是一个方,这个叫做高指令,低什么?低支持?就是我不需要问你什么东西,我不需要太多的问,我只

需要给你指令就好了,我只需要要求你干这个干那个就好了,对吧?这种领导力的模型,我们把它叫做指令型,

 

然后这个叫做高支持低指令,对吧?我问得多,我尊重你的意见多,但是我给你的灌输和要求比较少。这个我把

它叫做支持性,然后这边呢是高支持,高指令,就是我既要给你提要求,我也要问你的想法,切磋琢磨,这个叫

 

什么?我们把它叫教练。最后一块我既不问,我也不说,说好听点的,授权型,这个才是一个高体的禁技了。

那你说咱们先来界定一下这四种类型的领导方式。指令型,我需不需要跟员工商量,需不需要问员工打算怎么做,

 

要不要挑战它?不需要,我就只需要,干嘛说去坐,过两天我检查,对吧第一,第二对三,接下来赶紧做,要指

令性,这种类型的好处是什么?简单明确,效率高,有人承担责任,对吧?我承担责任呗,我说了我承担责任。

 

教练型就是我要问你,我想问你有什么想法,你打算怎么做。问完了以后,请问谁来做决定?问完了以后是员工

做决定还是领导做决定?没有,因为他既有指令也有支持,所以我问你,问完了之后,然后我告诉你说,按我说

 

的做,我现在告诉你咱们应该怎么怎么做,就是他跟员工不断地切磋,不断地琢磨,然后让他讲,让员工讲,讲

完了我告诉你说,那我是的比解的,你要按我说的来,这是教练型。这个好处是什么呢?充分的沟通了,对吗?

 

坏处呢,还是领导的想法,还有什么?他花时间长了,你得跟他说好多话呀,对吧?不像第一个多快,对吧?然

后到这个支持型呢,有没有问?要问对吧,你打算怎么做,你需要什么帮助?还有什么资源讲。问完了以后让谁做

 

决定?让员工做决定,那好,按你说的做,对吧?这就是知识性的特点,然后到最后授权型的时候还要问吗?不用

问了,这事交给你了,你每年来开个会就行吗?对,或者年终来一次,年底来一次就好了。所以这四种类型各有利

 

弊,关键问题就是你针对什么样的人,用什么样的方式来培养他,对吧?那么我们来看看,比如说一刚毕业来,医

生来咱们这儿上班,然后你就问他,你说这次这个活动你打算怎么做,他说蒙的,对吗?他说你说怎么做就怎么做

 

吧。所以当一个人刚毕业到这儿来工作的时候,我们说咱们分析一下他的能力意愿模型,他的能力怎么样?能力

低,工作意愿呢?工作意愿高。当一个人能力低意愿高的时候,我们可以干嘛?我们可以给他清晰明确的指令,对

 

吧?让干什么就干什么,让他打水,买个咖啡,去打字,把它校对一下,发过快递,他都干,所以长期跟着你干了

一些打杂的事,对吧?干了大概有小半年时候。以后他的能力会怎么样?当你整天要求他干事的时候,对吧?他的

 

能力开始医院开始下降了,你想想谁能够忍受一天到晚被人指令,被指定是压力很大的一个事,一天到晚的干这个

干那个来批评他的话,检查,所以他医院开始下降,当他的能力开始上升,医院开始下降的时候,我们应该给他干

 

嘛?你发现他有点能力了,对吧?所以这时候问小张,这次这个客户你打算怎么谈呢?你有什么想法对吧?这次办

这个活动你打算做些什么?前期准备让他讲,讲完了以后能不能授权给他让他做呢?暂时还不行,对吧,听他讲完以

 

后不错,我再给你补充两点,你按我说得来一二三,所以依然是你在做主,但是你要问他的意见,这叫教练,这个

过程当中他的能力会怎么样?他的能力逐渐地会提高,因为他会了,他跟你贴磋了这么多次,学会的能力高了,意

 

愿呢?足够高吗?还不足够高,因为他没有拿到授权,对吧?都不是他说了算,我们叫意愿中等的时候,我们给他

做知识情,知识型的特点就是那好问,他问完了以后,那就按你说了做,你来吧,这事你来操传。当你能够让他来

 

做事的时候,他的意愿会怎么样?意愿会提高,所以这时候我们能够变成能力高,怎么样?意愿也高。当他变成一

个能力也高,意愿也高的人的时候,怎么样?我们进入授权型,说好了以后这件事不用再问我了,你做就好了,或

 

者任命他成为某一个区域的负责人,成一个独立公司的负责人等等,这个叫做授权性。所以你要想培养

一个真正可以委托他授权的一个人,不是一件容易的事,他是有着一个阶段,就是当你能够学会说管理者。通过别

 

人来完成工作的人,这句话的时候你才知道,你最重要的责任是让他产生自豪感,让他产生责任心,让他觉得这份

工作有意义,否则的话,你的活干不完。原来领导力并不是摸索出来的,领导力更不是天生带来的领导力史一系列

 

的工具。领导力就是你怎么跟员工说话,怎么给他布置工作,怎么表扬他,怎么批评他,怎么跟他开会,怎么给他

授权,甚至怎么跟他一起创新,怎么带领他们变革,全都有工具,有步骤,第一步,第二步,第三步,你只需要按

 

照这些步骤这么做下来好了,这个领导力的水平就能够达到八十分培养。

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