人力资源培训师岗位说明书(人力资源培训师招聘要求)

培训资源建设是培训工作的最重要的目标,也是培训工作中难度较大的一项系统工作。构建具有企业特色的培训资源体系,不仅能够向上承接集团发展战略,对于全体员工的职业发展和技能提升也将具有显著的意义。夯实以“3C”为核心的培训资源体系(如图8-2所示),能够实现积少成多的效应。这里的“3C”指的就是讲师(COAch)、课程(Course)和项目(Class),“3C”是公司培训体系中最为核心的资源基

人力资源培训师岗位说明书(人力资源培训师招聘要求)

培训资源建设是培训工作的最重要的目标,也是培训工作中难度较大的一项系统工作。构建具有企业特色的培训资源体系,不仅能够向上承接集团发展战略,对于全体员工的职业发展和技能提升也将具有显著的意义。

夯实以“3C”为核心的培训资源体系(如图8-2所示),能够实现积少成多的效应。

这里的“3C”指的就是讲师(COAch)、课程(Course)和项目(Class),“3C”是公司培训体系中最为核心的资源基础,这三者之间互相联系、相辅相成。

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讲师队伍的开发与管理

内部讲师在企业培训活动中扮演着多重角色。

从成功的企业培训实践中,常常能看到内部讲师全方位参与的身影,他们把企业经营特点与自身专业技能相结合,进行课程开发,对学员进行辅导,促进了后期培训效果的有效达成。

选用内部讲师降低了外聘师资的经费投入,他们作为企业自有的一支人才队伍,能够对内长期传播公司业务经验。

内部讲师队伍的发展壮大,对公司业务发展能起到明显的促进作用。

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1. 内部讲师的角色与定位

首先,内部讲师是理念宣传者。内部讲师首先要对企业的培训理念进行深入的理解,确保能够第一时间作宣传、作引导,激发员工学习意愿,加强企业培训氛围。

其次,内部讲师是培训管理者。他们具体参与到培训需求调研、培训课程开发与授课效果评估与改进的工作中,与培训岗位的专业人员相辅相成,共同促进培训工作质量的提高。

再次,内部讲师是课程开发者。内部讲师的核心能力是课程开发、教材编写。一个称职的内部讲师应该时刻注意学员的培训需求,对课程进行动态管理,完成大纲修正、内容补充等工作。

此外,内部讲师还是知识传授者。这也是内部讲师的基本要求。确切地说,内部讲师扮演了知识共享的组织者和知识提供者的双重角色。内部讲师帮助学员总结企业实践经验,完成知识理论和学员零散经验的匹配,帮助学员乃至企业系统地解决问题。

最后,内部讲师也是学习型组织的建设者。内部讲师在人才培养体系中发挥了关键的“传帮带”作用,是公司培训事业的重要组成部分。他们不仅仅是学习型组织的参与者, 更是建设者。

因此,内部讲师不但要具备分享的能力,而且要具备分享的意愿,富有分享的智慧。

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2. 内部讲师能力素质模型

对内部讲师个人以及团队进行分析,提炼出内部讲师能力素质模型,包括表达力、研发力和内驱力三大能力。

表达力包括授课表达能力、讲师知识面和综合素质;研发力包括课程研发能力、工作经验与专业特长、逻辑思维和学习力;内驱力包括感恩分享、激情绽放。讲师能力素质模型如图所示。

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讲师能力素质模型

3. 内部讲师选用流程

1) 内部讲师的选拔标准

做讲师不同于做普通岗位工作,内部讲师的综合素质、授课表达能力必须达到一定水平,知识技能才能更广泛地传播出去,才能为企业创造更多的价值。企业可根据讲师能力素质模型制定符合本企业需求的内部讲师选拔标准。

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2) 内部讲师的培养内容

依据讲师能力素质要求,整个讲师培养过程可视为产品的研发、生产制造与营销的过程,结合内部讲师角色定位,不同阶段的讲师要匹配差异化的培养内容。

在“课程研发”阶段,企业需要为内部讲师提供课程开发技术培训或课程内容等资源。

在“课堂授课”阶段,企业需要为讲师提供与学员互动技巧或促动技术等培训。

在“理念营销”阶段,企业需要建立多样化的沟通交流平台,让内部讲师在平台上推广企业的培训理念。

对于刚入门的初级讲师,基本培养步骤如下图所示。

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讲师培养流程

在对讲师职责进行宣讲后,首先要对讲师授课技巧和课程开发能力进行培养,可通过小组的形式,选取一门课程进行开发,并贯穿培养过程始终。接下来,授课老师、人力资源部和业务部门可组建评审组共同对课程进行审核。最后,依据讲师能力素质要求对内部讲师进行综合认证,完成讲师培养项目。

其他级别或类别讲师,可根据实际需要减少表达与课程开发两个基本技巧的培训内容与时长。

3) 讲师认证流程

讲师综合认证,除了对认证现场的讲师表现进行评定,还要加入讲师实际授课环节的表现,才能得出合理的评价结果,从而避免讲师认证如同演讲比赛一样流于形式,仅仅关注演讲口才而埋没了授课活跃度高、培训效果好的讲师。合理讲师认证流程可概括为4个P,具体指需要通过日常学习表现关(Performance Daily)、演示呈现关(Presentation)、实战验证关(Practice),最终才能通过认证(Pass)。讲师认证流程如下图所示。

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讲师认证流程

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4)讲师考核评价

企业可以定期或以年度为时限根据授课效果、授课时数、课程开发、教学质量,对内部讲师进行考核评价。

内部讲师的考核评价结果应该融入企业员工绩效管理过程中,优秀的内部讲师将得到多方面的认可和激励。

激励主要为物质激励和精神激励。在物质激励上,可以表现为有吸引力的培训课酬、给予针对性的培训、提供外培机会等;在精神激励上,则可以通过内部讲师等级的评聘、品牌内训师的推举等,来增强内训师的成就感。较少承担授课任务的讲师、讲师技能有待提升的讲师,需要逐步退出或重新参与培养与认证。

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5) 讲师应用管理

“从实践中来,到实践中去。”内部讲师的培养只是完成了第一步,更重要的是内部讲师的应用。内部授课要与企业业务发展结合起来,这是内部讲师对比外部讲师、咨询专家的最大优势。

企业员工要听、要看的就是理论和工具如何在本企业中因地制宜地改造,最终见到了什么成果。内部讲师善于总结归纳,把实践经验上升到理论再反过来指导实践,讲企业真正需要的课程,这也正是企业内部讲师队伍旺盛生命力的来源。

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【话题研讨:讲师如何激励?】企业内部搭建了内训师培养体系并有了一定数量的内训师,如何持续地推动内训师更多的授课,进一步挖掘好培训师的潜能呢?根据多年的专项工作经验,并结合马斯洛的需求分析理论,建议按照以下6P模型来开展工作:

1、搭平台(Training Platform)。英雄要有用武之地,内训师要有登台的机会。公司培养并认证了内训师后,一定要规划和建立能够让内训师更多地进行授课的平台或者栏目,且这个平台是常态化的、围绕员工高频刚需学习场景的。比如北汽福田设有针对青年员工的“青年员工夏季课堂”、针对企业基层人员的“通用能力大讲堂”等常设性授课平台,京东也开设了“JD Talk”、“JD Vioce”、“JD TECH”等常设栏目。

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2、做营销(Promotion)。对培养好的讲师及其品牌课程,在公司内部进行营销推广,与“搭平台”联动起来,每一次培训都要设计内训课程的专有宣传海报,在公司OA、在线学习平台及公司的数字媒体终端上进行宣传推广,这样会让内训师们更有使命感、荣誉感,而且通过宣传也确保了学员的广发参与。

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3、更精进(Profession)。对内训讲师最好的激励方式就是“点燃”,点燃内训讲师对培训的热情和专业上不断精进的需求,所以公司可以在讲授授课基础上,持续地挖掘讲师的潜能,一方面提升其在课程开发、精彩授课等方面的能力,另一方面也可以做好周边拓展,选拔和培养一批内训师,让其掌握导师、教练、促动师等方面的知识技能,让讲师们不断走向更加专业的“康庄大道”!

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4、促成果(Performance Output)。小到一次培训课程,大到内训师参与的一个人才培养项目,要善于总结出项目的成果和价值,这些成果都是讲师们贡献的,让他们看得到自己工作付出转化出来的价值,“积小胜、垒自信”,不断的培训成果与价值能更好地激励讲师的投入。

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5、被尊重(be Respected)。内训师多为兼职,额外付出首先要给予物质激励和精神激励,甚至要为兼职做内训师的员工在职业升迁上积分加分,要通过多种方式打造包括讲师在内的专家文化,给予充分的认可激励机制,让讲师在公司内部更被尊重,达到马斯洛高层级的心理满足需求。

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6、俱乐部(Party)。培训部门在做好管理和服务基础上,需要想办法让讲师自我驱动、自我发展,建议有条件的公司成立讲师俱乐部,这是培训师自己的组织,可根据讲师的兴趣和授课特长成立各种授课技术小组,通过俱乐部的日常活动和年度“授课节”/“教学技术大赛”等活动,推广自己的教学经验,翻过来推动公司培训和学习技术的进步和发展。

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